Patrons et humanistes ? Oh Yes, they can !

Dirigeants et humanistes : yes they can !

Dans une époque socialement en mouvance et un climat globalement perçu comme morose, La Consultante Énervante a rencontré des dirigeants d’entreprise heureux, humains, et heureux d’être humains ! Ceux-ci sont d’ailleurs plus que cela, ils sont humanistes, au sens recherche du progrès humain, et mettent en œuvre et en actions leur attachement aux humains. Sans fausse pudeur, sans paternalisme, sans naïveté, juste en pleine conscience et dans une démarche construite.

La Consultante Énervante a interrogé 4 de ces  « patrons » (qui n’ont rien de PATER au sens latin du terme) avec lesquels nous avons la joie de travailler dans l’équipe de La Consultante Énervante. Quatre profils différents, mais tous animés par cette flamme que l’on peut qualifier d’humaniste. Quatre dirigeants qui nous ont marqués par leur compréhension bienveillante des ressorts humains de leurs équipes, leur capacité à en intégrer spécificités et aspérités comme autant de forces pour réussir leurs entreprises. Ils nous ont touchés, aussi et surtout, par leur façon de privilégier l’intérêt général et le développement humain au travers du développement de l’entreprise.

Cerveau empathiqueDes patrons qui « font de l’humanisme » sans forcément le savoir ou le définir comme cela, et des personnalités attachantes que nous avons eu envie de vous présenter.

Nous vous proposons de les « rencontrer » au travers de quatre interviews que nous avons respectivement intitulés :

  1. « Un patron humaniste se met en 4 » - Cyril Breuzard
  2. « Un patron humaniste se met en recul » - Marie
  3. « Un patron humaniste se met en valeurs » Olivier Guilbaud
  4. « Un patron humaniste se met en scène » Yoann Bremond

Avant que de vous les présenter individuellement, partageons quelques éléments qui nous ont interpellés. Car au fil de nos recherches, expériences, interventions depuis des années (et non seulement au travers des 4 portraits que nous vous présentons aujourd’hui) nous avons identifié des points communs entre tous ceux que nous avons appelés « les humanistes de l’entreprise ». Il semblerait que ces éléments constituent des fondamentaux permettant de cerner et modéliser un corpus de représentations, pensées, valeurs, et modes d’action incarnant l’humanisme.

Il y a des points communs entre les humanistes de l’entreprise : 

  • Leur générosité associée à leur exigence : une ouverture généreuse à l’autre, un intérêt marqué pour leurs semblables qui sont considérés, avec leurs différences, comme des Mercipartenaires, non comme des menaces. Cet intérêt est sincère et au cœur de leurs actions. Leur générosité se traduit par de la bienveillance. Leur grande aptitude empathique leur permet de bien veiller à ce qui est important pour l’épanouissement et le développement humain dans l’entreprise. L’écoute est l’outil central qui leur permet de veiller. Ecoute des équipes, des individus, de l’environnement, écoute systémique et systématique dans toutes ses acceptions. Et ceci fonctionne en parallèle avec l’exigence : ils savent ce qu’ils peuvent demander à chacun, et le demandent. C’est d’ailleurs ainsi qu’ils donnent envie et font grandir leurs collaborateurs, les incitent aux apprentissages pour atteindre le niveau de qualité attendu. Généreux et exigent, ces deux notions participent pour eux de la même ouverture, confiance et attention à l’autre.

  • Leur recherche d’équilibre entre besoins humains et objectifs de l’entreprise : avec la conscience que le niveau de bien-être de l’humain-collaborateur dans l’entreprise détermine son niveau de coopération et d’engagement, ainsi que le niveau d’équilibre et de santé de l’entreprise.

  • Leur connaissance intuitive des moteurs de cet équilibre. En particulier quatre moteurs interdépendants : la confiance, la reconnaissance (d’une place, d’une utilité, d’une compétence) le sentiment d’équité, le lien social affectif (favorisé par le partage de moments informels et positifs). Ils sont eux-mêmes pétris de cette confiance, axe central de la collaboration humaine. Ils ont confiance : en eux, en l’autre, en la vie.

  • Leur triangle d’or : une AOC !

A – Action avec le terrain : ce sont des agissants, des « faiseurs » dynamiques et engagés dans le contact relationnel avec leurs équipes. Pas des bureaucrates, ni des technocrates. Ils dirigent leurs entreprises avec toutes les obligations afférentes et les contraintes de temps, comme tout dirigeant. Mais ils gardent un espace d’action sur le terrain, avec les personnes et les équipes. De cette manière leurs actions et décisions intègrent toujours la dimension humaine, la notion d’équilibre et l’intention de « faire grandir/évoluer ».

O – Optimisme : optimisme et passion ! Une force, une énergie enthousiaste qui les porte au quotidien et qu’ils transmettent par Optimisme« contagion émotionnelle ».Ils savent parfaitement envisager les risques, les problèmes, les aléas. Mais ils leur cherchent des solutions plutôt que de s’en tenir aux freins. Pour certains, l’impossible n’est qu’une étape que l’on peut dépasser avec de l’audace, le soutien des équipes, l’intelligence collective, des essais-erreurs, de la détermination et du temps.

C – Clairvoyance : leur optimisme n’étant nullement inconscience, ils sont très au fait des déconvenues que l’on essuie aussi parfois avec nos « semblables », qui sont en réalité tous différents. Et les différences, la diversité des profils et des cultures sont précisément, pour eux, une richesse. Même si les personnes ne réagissent pas toujours comme nous l’espérons, nos dirigeants humanistes ne s’arrêtent pas aux attentes déçues. Leur approche, basée sur l’écoute-observation fine, leur permet d’adapter, de réorienter leurs actions et décisions si cela s’avère utile, toujours dans une recherche d’équilibre global. Leurs erreurs comme leurs succès sont sources d’enseignements et parfois de remises en question. Mais ne changent en rien leur vision humaniste de base et leur confiance. Leur clairvoyance est ce qui leur permet d’affirmer leur foi en l’humain et ses capacités d’évolution, d’apprentissage, car loin de se focaliser sur ce qui ne marche pas, ils se concentrent sur les opportunités potentielles ou avérées. Le pire serait pour eux de ne plus faire confiance.

LA CONSULTANTE ÉNERVANTE REMERCIE CHALEUREUSEMENT CES 4 MERVEILLEUSES PERSONNES POUR LEUR CONFIANCE, LEUR ACCUEIL BIENVEILLANT ET LE TEMPS ACCORDÉ POUR RÉPONDRE A NOS QUESTIONS. C’est un bonheur de travailler avec vous !

4 dirigeants humanistes répondent à nos questions

Un patron se met en 4 !

Cyril Breuzard – Dirigeant de la société Les Compagnons Métalliers.

Cyril Breuzard - Compagnons Métalliers Breuzard
Cyril Breuzard - Les Compagnons Métalliers Breuzard

Cette entreprise familiale de 35 collaborateurs à Corbeil-Essonnes a été créée par son grand-père en 1935 et s’est spécialisée dans le second œuvre du bâtiment.  Plus précisément les structures métalliques et menuiseries aluminium. Baigné très tôt dans cet univers de travail et ses d’équipes d’Hommes, il a tout d’abord été lui-même ouvrier dans l’entreprise, bien avant d’en prendre la direction. Deux membres des ateliers actuels ont d’ailleurs guidé la formation pratique de Cyril lorsqu’il était en apprentissage. Cyril nous a consacré régulièrement du temps d’échange avec beaucoup de gentillesse, et notamment pour cet interview, malgré des journées bien remplies.

LCE – Cyril, comment définissez-vous votre rôle auprès de vos collaborateurs ?

CB – Je me sens comme un chef d’orchestre. Mon rôle c’est finalement de parvenir à mettre tout le monde d’accord pour atteindre un objectif avec des partitions pas toujours faciles à mettre en œuvre. Et pour cela, justement comme tous les chefs d’orchestre,  je suis du genre à être plutôt à l’écoute.  Parce que je n’ai pas la prétention de tout savoir. Et que ce sont ceux qui sont sur le terrain tous les jours qui connaissent le mieux leur contexte et les situations.

LCE – Qu’est-ce qui vous anime dans le management des humains ?

CB – C’est d’emmener les gens vers quelque chose. C’est un challenge. Il y a un délai, un résultat attendu. Et là, la cohésion est super importante. C’est en équipe que ça fonctionne et que se remporte le challenge. Ce qui me plaît, c’est ça. Faire en sorte qu’on aille tous ensemble là où l’on veut aller. Arriver, pour cela, à mettre en place une équipe cohérente, avec une forte cohésion humaine. Parvenir à instaurer un échange vrai entre les personnes, parce que dans les équipes, tout le monde a un lien d’interdépendance. Tout le monde a un rôle important, qui va impacter l’ensemble.

Tout seul, on ne peut pas faire grand-chose. Et comme je dis aux équipes : « Je fais le beau dehors parce que vous me permettez de le faire. » Ce que je veux dire, c’est que je suis content d’aller vendre ce qu’ils réalisent. On a une bonne équipe, et quand je vois comment les gens me suivent, je suis fier !

LCE – Combien de temps passez-vous en moyenne par semaine avec vos équipes, et comment ?

CB – Je passe régulièrement dire bonjour à tout le monde. Je fais le tour des ateliers. C’est important pour garder ce contact et cette écoute nécessaires à la cohésion. On échange aussi autour de discussions informelles. Ça me prend à peu près une heure par jour. Ce n’est pas suffisant, mais je tiens à maintenir au moins ça. Il y a un lien de confiance entre nous. Même avec les nouveaux arrivés, du moins je pense.

Je suis un patron exigent, mais en même temps à l’écoute, parce que ça marche ensemble.

LCE – Quel est votre meilleur souvenir avec vos collaborateurs depuis que vous avez repris l’entreprise ?

Bonheur au travailCB – Il y en a beaucoup. Pas facile d’en retenir un en particulier. Mais d’une manière générale, ce sont tous les moments de forte cohésion, et même d’adhésion dans les moments difficiles. Ça c’est fort. Par exemple, il y a environ deux ans, lors du départ d’un collaborateur clé, il a fallu se serrer les coudes. La société a été en difficulté. Et j’ai constaté qu’en expliquant les choses clairement, en donnant du sens à ce qui se passe, à ce que l’on fait, ça marche mieux qu’en cherchant à cacher, à dissimuler. Et aujourd’hui, la société est en phase de croissance, avec un CA en augmentation de 30 % !

LCE – Quelles sont les 4 actions concrètes que vous avez mises en place et qui vous ont semblé déterminantes sur l’engagement et la motivation des personnes ?

CB – D’abord je dois dire qu’au fil du temps, j’ai mis beaucoup d’eau dans mon vin pour pas mal de mes comportements ou même « certitudes ». J’ai beaucoup travaillé sur moi.

  1. Mais la première action qui m’apparaît assez déterminante, c’est l’organisation des rôles et fonctions ainsi que la définition d’objectifs, de prévisionnels. Pour emmener les gens quelque part, il faut savoir où on les emmène et leur dire. Ensuite, pour aller vers les objectifs, il faut connaître et comprendre les compétences de chacun afin de définir les rôles et les responsabilités de chacun. Savoir sur quoi on va pouvoir compter, s’appuyer.
  2. Parallèlement, j’ai toujours cherché à améliorer la qualité des conditions de travail : en alternant les périodes de travail intense avec du repos grâce, là encore, à de l’organisation et à de la souplesse, en écoutant les besoins.
  3. Ce qui a un impact également, c’est de pouvoir et de savoir dire non seulement ce qui ne fonctionne pas, mais aussi quand c’est bien. C’est très important. Je crois que je ne le fais pas encore assez d’ailleurs. Le dialogue c’est essentiel. Les gens me parlent de tout. Il y a un lien de confiance réciproque entre eux et moi.
  4. La quatrième action d’importance c’est d’avoir toujours mis l’accent sur le respect des engagements. Et sur l’exigence de qualité de ce que nous produisons. C’est un élément fort dans la culture d’entreprise, partagé par tous. Et l’impact, c’est que les gens sont fiers de ce qu’ils fabriquent, de ce qu’ils font sur les chantiers. Nous prenons d’ailleurs des photos des chantiers finis, pour que les équipes des ateliers voient le résultat. Ça prend beaucoup de temps de cultiver et entretenir tout ça. Mais c’est valorisant pour chacun de nous.

Je suis fier d’eux !

Un patron se met en recul

Marie – Ancienne directrice générale d’une entreprise de cosmétiquesDirigeante et humaniste

Après avoir passé trente ans dans cette entreprise de grande renommée en ayant commencé comme coach beauté et avoir expérimenté diverses fonctions de terrain, Marie en a été la directrice générale durant 3 ans. Elle se met en recul aujourd’hui, ayant quitté l’entreprise et décidé de changer de projet de vie. C’est pourquoi nous préservons son anonymat.

Très consciente de l’importance de la relation humaine comme nous avions pu le constater durant nos missions au sein de son entreprise, elle nous a ouvert avec cœur les portes de sa maison durant l’été. Et elle a accepté de se replonger, avec du recul, dans son expérience passionnante.

LCE – Marie, diriez-vous que dans l’entreprise que vous dirigiez il régnait une culture humaniste ?

M – Oui, sans hésiter. D’abord la taille de l’équipe au siège permettait cela. 35 personnes, c’est une taille familiale. Mais plus largement et au-delà du siège, il y a des éléments qui expriment la forme humaniste. D’abord, les équipes sont très intergénérationnelles dans cette entreprise, parfois il y a 3 générations représentées et la dernière recrue peut tout à fait être la petite fille de la plus ancienne ! Et les personnes les plus anciennes ACCUEILLENT vraiment les nouveaux arrivants.

Par ailleurs, le besoin de convivialité vécue sur le terrain par les équipes rejaillit sur le reste de l’entreprise. Nous avons répondu à ce besoin en donnant de l’importance aux lieux et moments de rencontres conviviales, de discussion, au siège, notamment, très concrètement, à l’espace cuisine, vaste, et de la machine à café.  Les personnes se régulent seules pour le temps passé dans ces lieux d’ailleurs. Il faut faire confiance.

Et régulièrement, au-delà de ces temps informels spontanés, des temps informels sont organisés : des petits déjeuners, des pique-niques, des goûters…

LCE – En plus de la convivialité au cœur de la culture, quels sont les autres éléments que vous avez développés ou entretenus, caractérisant l’humanisme?

M – Eh bien en fait, je pense d’abord (et j’ai constaté) qu’un individu qui se sent dans un milieu protégé, et dans un climat affectif chaleureux peut alors s’approprier son entreprise et sa place. Rassuré, il va pouvoir consacrer son énergie à sa mission. L’entreprise alors n’est pas seulement, pour cette personne, une entité qui veut gagner de l’argent, mais une équipe qu’elle va retrouver dans un environnement où elle se sent reconnue.

Donc je dirai que le sentiment de protection, auquel contribuent le ressenti d’affection et la reconnaissance, ce sont là des éléments essentiels qui participent de l’humanisme.

LCE – Et comment avez-vous favorisé ce sentiment de protection et ces éléments pour votre équipe ?

M – Avant tout en donnant du sens au travail de chacun, à ce que l’on demande aux gens et pourquoi on le demande. Chacun peut ainsi comprendre en quoi sa tâche est importante, dans et pour le succès de l’ensemble. C’est beaucoup plus facile ensuite pour chacun de se sentir engagé.

TransparenceEt puis la transparence. Transparence sur les résultats, pour éviter « radio moquette » et pour continuer à donner du sens !

LCE – Vous aviez des personnes réparties un peu sur tout le territoire, comment avez-vous pu maintenir un équilibre favorisant l’humanisme entre les équipes ?

M – En créant et en maintenant une relation suivie entre les équipes de terrain et l’équipe du siège, afin de faire vivre une cohésion humaine permanente. En effet, ces équipes ne vivent pas la même chose, et sans échanges entre elles, elles se jugent mutuellement ce qui crée des tensions. Aussi avons-nous toujours pris soin de valoriser le terrain, en donnant des rôles importants aux personnes et aux encadrants de terrain. Puis nous avons créé des événements réguliers annuels, réunissant le terrain et le siège. Avec des challenges ludiques et partagés, permettant notamment aux personnes du siège de vivre une partie de ce que vivent les gens sur le terrain. Il s’est passé quelque chose de magique. Les personnes du siège sont rentrées en disant de leurs collègues « Woaw ! Elles sont drôlement courageuses ! C’est dur ce qu’elles font. Je ne saurais pas faire. » Et tous les ans, la rencontre est attendue, parce qu’elle est vécue comme « un super moment ! ».

Ce qui compte aussi, dans cet événement, c’est le challenge, suivi tout au long de la journée sur le réseau social interne, avec des photos postées par les participants. La forme du challenge permet de générer une émulation entre les gens, pas une compétition. Chaque personne est motivée par l’envie de se dépasser soi-même avant tout.

D’autre part, je considère que la concertation et l’écoute de tous les avis, même s’il n’est pas possible au moment de la décision de faire plaisir à tout le monde, est une forme de reconnaissance importante. Ce temps d’écoute est non seulement enrichissant, mais contribue à maintenir un niveau d’enthousiasme favorisant la productivité.

LCE – Qu’est-ce que vous retenez d’essentiel dans une vision de management humaniste, compte tenu de votre parcours ?

M – Que tout le monde ne se manage pas de la même manière. Et qu’il faut être vraiment à l’écoute et avoir confiance pour savoir que faire en fonction des personnes. Quand on s’intéresse sincèrement aux autres, on apprend à connaitre intimement chaque personne et on sait dans quel état d’esprit il commence sa journée de travail, en fonction de son vécu personnel et familial. Suivant les personnes et leur vécu, on ne peut pas demander à tout le monde d’être au top tout le temps. Être patient quand une personne passe une période personnelle difficile la rend plus performante dans le temps.

Je retiens également que le premier retour d’ un management humaniste est l’immense plaisir du chef d’entreprise de retrouver tous les matins ses collaborateurs pour aborder les joies et les challenges de l’entreprise moderne ; il entraine naturellement le plaisir de travailler ensemble.

Un patron se met en valeurs

Olivier Guilbaud – Co-dirigeant du Laboratoire Body Nature avec son frère Antoine Guilbaud.

Olivier Guilbaud - Body Nature
Olivier Guilbaud - Body Nature

Olivier et Antoine ont intégré depuis 2006 l’entreprise familiale, créée par leurs parents, visionnaires, dans les années 70, et ils la dirigent aujourd’hui. Le Laboratoire Body Nature fabrique et commercialise des produits écologiques pour la maison, des produits cosmétiques bio-certifiés et des compléments alimentaires. Cent cinquante personnes travaillent au siège, à Nueil-Les-Aubiers, dans les Deux-Sèvres, et un réseau de 1200 personnes commercialisent les produits en vente directe en réunion sur le territoire. En raison de l’éloignement, Olivier nous a accordé du temps au téléphone… après nous avoir, quelques mois plus tôt, fait visiter le magnifique site de l’entreprise, dans un environnement écologique et apaisant, respectueux de tout le vivant (humains et plantes).

LCE - En laissant de côté la modestie Olivier, est-ce que vous vous définissez comme ayant des valeurs humanistes ? Et si oui quelles sont-elles précisément pour vous ?

 OG – Oh eh bien, avant tout, il faut rappeler que pour qu’une organisation fonctionne, il faut des Hommes, et des Hommes en relation. En particulier dans la vente directe ! « Il n’est de richesse que d’hommes » disait le philosophe Jean Bodin. La notion d’humain est donc importante pour moi. Et quand on parle d’humain, il me semble qu’on n’a pas réellement deux facettes différentes en tant qu’individu (une facette personnelle et une facette professionnelle). Il faut prendre en compte l’humain dans son ensemble.  

C’est pourquoi, de mon point de vue, la notion de valeurs humanistes passe par le respect d’autrui d’une manière globale, générale. Nous (Body Nature) nous inscrivons dans le développement durable.  Or le développement n’est durable que s’il est solidaire dans sa globalité : clients, fournisseurs, collaborateurs. C’est une chaîne.

Le respect d’autrui donc, ET des opinions différentes. L’humanisme passe par la diversité pour moi. C’est important dans la richesse humaine d’une entreprise. Nous ne cherchons pas à avoir des clones, au contraire. Mais des expressions différentes et de la créativité.

Un des aspects de l’humanisme est aussi la bienveillance. J’ai des antennes quand les gens ne se sentent pas bien. Alors je me pose des questions et je me demande ce que je peux faire. L’écoute est donc un élément très important. Ecouter vraiment permet de remonter des avis, des idées différents, et de s’enrichir, encore une fois, de la diversité. Chez nous, l’empowerment fait partie de la culture. Nous favorisons le débat, la concertation, la validation partagée. Il est vraiment rare que je décide seul. On a confiance et on agit ensemble. Nous sommes dans une culture de confiance qui permet aux personnes d’être autonomes et de livrer leurs idées.

LCE - A travers quelles actions concrètes vous efforcez-vous de mettre ces valeurs en œuvre au quotidien ?

 OG – Je pense que toutes nos actions chez Body Nature ont pour but de mettre l’économie au service de l’Homme et de la création de relations humaines. Quelques exemples qui me viennent :

Séminaire Body Nature 2016
   Body Nature se met en mode Gospel
  • Créer de l’échange et du lien entre les services. En organisant des réunions d’information régulières et fréquentes, afin que tout le monde ait le même niveau d’information et puisse enrichir le débat. C’est une ligne managériale que nous tenons.
  • Permettre une adaptation des horaires de travail souples, en fonction des contraintes des uns et des autres et pour maintenir l’équilibre vie professionnelle / vie privée. Bien sûr nous sommes conscients que nous sommes dans un univers qui peut se le permettre.
  • Avoir des moments de convivialité, des temps informels en commun. Par exemple, à la rentrée, nous avons organisé un pot de rentrée, à 10h, sous le chêne, avec le jus de raisin de notre production et avec tout le monde.
  • Etre au contact du terrain : par des réunions régulières avec les animatrices. Et j’appelle aussi moi-même les conseillères régulièrement.
  • Avoir conscience que la reconnaissance est essentielle. Il est important que les personnes aient le sentiment d’équité : « Je suis payé à la hauteur de ce que je fais ». Mais la reconnaissance financière n’est qu’un élément de la reconnaissance globale. Reconnaître l’humain est primordial par le respect des personnes, comme je le disais au début de l’entretien. Dire bonjour aux gens par exemple, c’est très important dans cette notion de respect. Et puis il y a la reconnaissance sociale : permettre aux personnes d’être fières de travailler dans ce secteur de la vente directe, et dans cette entreprise.

Siège Body NatureNotre manière de fonctionner est hybride. Nous allons chercher ce qui marche et nous faisons notre propre modèle. Nous faisons des choses parce qu’elles ont du sens pour nous. La conduite du changement est permanente et nous sommes très réactifs.

LCE - Quels sont les inconvénients, selon vous, de ce centrage sur l'équilibre humain ?

OG - Les inconvénients, bien sûr, il y en a quelques-uns. Un fonctionnement comme le nôtre créé des attentes fortes. Plus fortes que dans une entreprise « normale ». Et, très logiquement, quand il y a des déceptions, elles sont aussi plus fortes car à la mesure des attentes. Il  y a comme un phénomène d’habitude qui se crée pour certaines personnes et qui peut parfois amoindrir leur perception des avantages. C’est un effet un peu pervers, mais marginal.

 LCE - Quels en sont les avantages ?

OG - Il y a plus d’avantages que d’inconvénients. Et les avantages sont vraiment importants et nombreux. Ce que je peux dire en premier lieu pour résumer, c’est que les personnes ont envie et font bien leur travail. Les gens sont autonomes chez Body Nature, et s’auto responsabilisent. Ils jouent le jeu et ont globalement conscience des avantages qu’ils ont à travailler ici. Ils proposent facilement des choses. Je peux citer aussi un autre avantage très important : la fidélité. Les gens sont fidèles ici. D’ailleurs,  notre turnover n’est que de 9 % dans le réseau de vente, ce qui est faible dans notre secteur d’activité. La fidélité, c’est important.

J’aimerais terminer cet entretien par une image : celle du sable dans la main. Plus vous serrez la main pour contrôler, moins vous avez de sable dans la main… C’est joli non ?

Un patron se met en scène

Yoann Bremond – directeur de l’hôtel Ibis Lyon Musée des Confluences

Yoann Bremond - Ibis Lyon Musée des Confluences
Yoann Bremond - Ibis Lyon Musée des Confluences

Yoann est arrivé à la tête de son équipe de 30 personnes en 2012. Si les premiers mois ont été quelques peu inconfortables pour ne pas dire difficiles, il a progressivement « apprivoisé » les uns et les autres en s’impliquant pleinement sur le terrain, en étant très présent pour les accompagner et les écouter. Il fait souvent preuve d’audace, et son équipe lui rend la confiance qu’il a pour elle. Et c’est comme cela que Yoann a emmené son équipe (pourtant très loin de cela au départ) vers la scène : du théâtre d’entreprise et du chant choral. Il s’agissait par ces actions avec La Consultante Énervante de renforcer la qualité de service (relations en interne et qualité d’accueil) : plus d’humain encore, malgré la montée de la technologie pour accueillir les clients.

LCE  - Yoann, comment définiriez-vous votre rôle auprès de vos collaborateurs ?

YB - Je dirai d’abord que je suis le moteur et la locomotive. Je dois emmener tout le monde, sans laisser personne au bord des rails mais au contraire en fédérant autour de ma vision. Mon rôle c’est d’avoir un cap et de le dire. Dire « voilà ce que j’ai envie de faire de cet hôtel, voilà où je veux vous emmener ».

- Mon rôle c’est aussi d’être fort : avoir la capacité de tenir ce rôle de moteur-locomotive dans la durée

- Je leur dois d’être un référent dans presque tous les domaines, malgré la complexité du métier. Et lorsque je n’ai pas la réponse à une situation, je vais aller la chercher. D’ailleurs, cette équipe-là attend cela de moi. Je pense que c’est rassurant pour eux. Cela tend à évoluer dans le temps, mais c’est encore difficile, car c’est plus confortable qu’on vous apporte des réponses sans avoir à les chercher.

- Je fais preuve d’exemplarité : ça fait partie de mes fondamentaux. Tant dans cette capacité à trouver des réponses, que dans le fait d’aider l’équipe, d’assumer des erreurs.

On ne peut pas demander à son équipe de faire quelque chose que l’on n’est pas prêt à faire soi-même. Cela vaut pour n’importe quelle tâche au sein d’un hôtel, même les plus rébarbatives par exemple certaines tâches de nettoyage.

C’est important de montrer qu’indépendamment du statut, c’est à celui qui est sur place de rétablir la propreté. Ça doit être fait, peu importe qui le fait.

Ça peut être à double tranchant car des personnes peuvent être tentées d’en abuser.  Et puis, cela crée parfois un décalage avec le CoDir qui n’a pas la même vision et se base davantage sur le statut.

LCE -  Quelles sont les actions concrètes que vous avez mises en œuvre depuis votre arrivée et qui ont marqué positivement ton équipe ? Quelles sont celles qui ont stimulé leur adhésion et leur engagement (ça peut être les mêmes) ?

YB – Je dois d’abord dire que depuis 4 ans que je suis arrivé, j’ai quasiment la même équipe (peu de turnover). Est-ce que les gens se sont adaptés à moi et moi à eux ? Est-ce la peur de changer ? Peut-être un peu les deux. Je pense que c’est en tous cas plutôt une réussite. Des changements successifs d’adjoints de direction nous ont fait perdre beaucoup d’énergie.

Ibis nous fait son sketch - Théâtre d'entreprise
  Théâtre d'entreprise à l'Ibis Lyon Musée des Confluences : "Ibis nous fait son sketch !"

Il y a eu une observation mutuelle au début. Ça a été difficile. Il a fallu tenir, garder une constance d’attitude et de bonne humeur. Mais c’est formateur, on apprend beaucoup.

Et au bout de quelques mois, il y a eu une redéfinition du projet, que j’ai présentée et puis ensuite on s’est apprivoisé.

Cela a pris environ 1 an et demi avant qu’il y ait un déclic. Il s’est vraiment produit avec les entretiens individuels. J’ai reçu les 27 personnes, en prenant du temps avec chacune. Entre une heure trente et deux heures pour chacun. Ils se sont rendu compte que j’étais accessible.

Et en même temps, il y a aussi le fait de savoir remercier, et le fait de savoir dire « non » quand cela semble s’imposer. Il faut savoir dire non. C’est une force, un atout. Et il faut savoir remercier, c’est important. Tout ça c’est un équilibre qui a permis que là, la confiance s’installe. Chacun était alors plus facilement disposé à entendre les éventuelles remises en question, en étant moins sur la défensive.

C’est tout cela qui a amené le travail que l’on a fait ensemble (avec La Consultante Énervante) : le chant, le théâtre. C’était audacieux, car on fait partie d’une chaîne (un groupe) ultra normé. Cela peut émousser la passion et on peut en arriver à faire les choses par habitudes, et pour moi, c’est hors de question. Par exemple le repas ou la journée du personnel. Je n’en ai pas organisé l’année de mon arrivée. J’ai voulu redonner du sens à cette action l’année suivante. Un sens de cohésion, d’amélioration de la communication. Et on a organisé l’événement chant Gospel.  J’avais un peu de crainte, ne sachant pas comment cela allait être perçu.

LCE – Et en plus, vous avez joué le jeu, vous vous êtes mis en scène : vous avez chanté, et vous avez joué (deux ans plus tard, lors de l’action théâtre).

YB – Oui, c’était important que je participe au même titre que tout le monde justement. C’est vrai pourtant que j’aurais personnellement été plus à l’aise sur du sport. Mais c’était une belle expérience pour construire une cohésion d’équipe. Et d’une manière générale je pense que dans les différentes étapes que nous avons vécues avec l’équipe, l’exemplarité a eu une influence.

Ibis au théâtre
Théâtre d'entreprise à l'Ibis Lyon Musée des Confluences : "Ibis nous fait son sketch !"

LCE -  Quels sont les principes et les valeurs qui guident votre action et sur lesquels vous vous appuyez pour prendre des décisions ?

YB – Eh bien là, je dois remercier 2 de mes patrons. Le premier est celui qui m’a donné la chance d’intégrer le groupe Accor et Ibis et le second avec qui j’ai eu l’opportunité de réaliser deux ouvertures d’hôtels. Ils m’ont fait confiance et ces deux personnes ont fini de « construire » le directeur que je suis, même si j’avais la base.  Et dans les repères de principes et valeurs qui me guident aujourd’hui, il y a notamment :

  • L’objectif de fédérer une équipe dès l’origine, par un « bon » recrutement et une construction dans le temps
  • La reconnaissance est très importante. Nous avons tous besoin de ça.
  • Le côté humain : tout le monde a une famille, des enfants, un besoin d’équilibre de vie.
  • L’exemplarité, je le répète
  • La passion : quand tu es passionné, tu le transmets
  • (L’équité) : pas de passe-droit. On ne peut/doit pas donner à quelqu’un ce qu’on ne pourra pas accorder à quelqu’un d’autre.
  • L’adaptation : aux différents environnements, car chaque personne est différente.

Voilà, essentiellement, mes valeurs au quotidien.

LCE – Qu’avez-vous appris des humains collaborateurs depuis le début de votre carrière, et qui se confirme avec le temps ?

J’ai appris beaucoup, comme je l’ai dit, de ces deux directeurs dont j’ai parlé plus haut.

J’ai appris aussi que pour bien travailler et construire une équipe il faut de la diversité et de la complémentarité. Ça veut dire oser parfois. Oser embaucher des personnes de plus de 50 ans. Cela peut rééquilibrer une équipe. Chacun a plein de compétences que les personnes ne pensent pas forcément à t’indiquer au départ, mais que tu vas peut-être découvrir par la suite.

En termes de différences, une expérience m’a fait beaucoup de bien et m’a appris : j’ai travaillé en Espagne. Une autre culture, une autre manière de travailler, une autre langue qu’il faut apprendre. Cela amène à se remettre en question et d’apprendre à s’adapter. On ne peut pas appliquer exactement ce que l’on avait projeté.

Ce que j’ai appris également c’est qu’aujourd’hui, le côté humain, on en a encore plus besoin dans le groupe. Alors même que la tendance est à la culture financière et technologique. Mais à la base, dans hôtelier, il y a hôte ! L’hôte est un humain. La relation humaine est LA réponse au côté technique. Si vous arrivez à maintenir ce côté humain, c’est un gain de temps pour le futur !

LCE - Qu'est-ce que vous souhaiteriez encore réaliser / améliorer si vous aviez une grande liberté d'action et de moyens ?

YB – J’aimerais maintenir des actions de cohésion d’équipe. Chaque année. Ce sont de vrais moments de reconnaissance, de pur partage. Et j’aimerais pouvoir le faire à grande échelle, et que l’on puisse s’oxygéner ensemble pendant 48 heures. J’ai une consœur qui a emmené son équipe à Berlin tout un week-end ! 

Je ne sais pas pour l’instant ce que je ferai demain, mais ce sera sûrement encore différent. Mais si je pouvais transmettre un message, ce serait « osez changer ! » Côtoyez d’autres personnes, cela permet de se remettre en question, c’est formateur et ça fait du bien !

 

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